数字赋能人力资源范文 第1篇
| 一个思考框架
如何推动企业人力资源数字化转型的规划和落地？我列出作为咨询顾问的思考框架：
首先，任何信息技术应用的本质都是业务问题。我们一般从两个角度，解决业务问题：一是人力资源管理规则，二是与规则匹配的业务流程。
比如大多数企业的绩效管理都有问题，问题不在于如何设定KPI体系，而是很多企业把绩效管理变成了“要去定一个指标”，我们谈KPI、OKR时，往往都在聚焦如何设定指标值。就人力资源管理本身而言，设定指标本身在绩效管理中并不是目的，把好和不好的人区分出来，才是绩效管理的真正目的，指标只是一个参考标准。怎样做绩效计划、怎样做绩效反馈、怎样做团队绩效校准，最后把好的人挑出来——这样的流程比指标更重要。
业务规则、业务流程和前端用户体验，共同构成了人力资源数字化的全面输入。
在此之下，就会涉及到若干信息系统。我想强调的一个词是“架构”。人力资源数字化不是单一的信息系统能解决的，它涉及到若干个信息系统构成的体系。怎么搭建这样的人力资源数字化系统架构？从顾问的角度，我们建议从三个输入思考：
| 设计HR运营模式的两个维度
前面我们说，所有的流程、管理模式、甚至信息系统架构，都取决于HR的运营模式。到底什么是HR运营模式呢？我认为它是指怎样组合不同的HR能力和职能。它没有固定的范式，每家企业都需要根据实际情况（比如规模、运营区域、内部组织管控模式）去设计自己的HR运营模式。
如何设计HR运营模式？我提供一个思考模型。我们从流程标准化和交付结果的标准化程度两个维度，看HR的能力或具体活动：
两个维度由低到高，可以把HR服务分为若干类型。流程很好标准化、交付的产品也很好标准化的工作，比如算薪、入职、离职等标准化员工服务，这类HR活动可以定位为“运营和交易”，在职能上体现为共享服务中心，或干脆外包。
流程标准化和交付结果的标准化程度都居中的HR活动，可以定位为“解决问题”，在职能上体现为常说的HRBP，或HR模块通才。
流程标准化非常低、交付结果的标准化程度也非常低，这类HR活动可以定位为“策划和设计”，在职能上体现为COE。
总之，流程和交付结果的差异化越大，就越需要一个解决方案的团队、专项管理的团队。比如前面嘉宾谈到要在海外做新业务，这个业务从来没做过，市场上也没有专门资源，从人力资源支持看，就需要一个专项团队，要从组织和激励上解决这样的专项问题。
提到HR运营模式，大家都知道所谓的人力资源三支柱，我认为世界上并没有哪家企业是严格意义的三支柱。这是为什么？下面这张图可以看出原因：不同人力资源职能是一个光谱图的渐变状态，是在通用性，专用性和个性化之间的一种中间状态。左边特别个性化，右边特别标准化，而我们大多数处于中间的混合模式。
| HR 和 IT 谁来主导人力资源数字化？
数字赋能人力资源范文 第2篇
之所以五年前，大家开始谈数字化，是因为很多新技术名词的出现，比如云、大数据、移动、社交，以及后来出现的人工智能、区块链，这让大家觉得信息化过时了，我们要做数字化。人力资源数字化也代替了人力资源信息化，成为人力资源领域的时髦词。
我们要探讨人力资源数字化，依然要从传统的信息化和今天谈的数字化两个层面谈起。
这张圈有上下两个部分。下半部分的圈，讲的是传统人力资源信息化：企业做人力资源信息化，不外乎要解决传统的人事问题，比如入转调离，点对人头、发对工资，选用育留、人才发展。过去我们的人力资源从业者要面对的问题是，怎么把这套管理体系跑起来，怎么将纸面流程自动化，怎么去控制成本和风险、提升管控能力、简化HR操作流程……这都是过去20年人力资源部一直做的事。
而传统的人力资源信息化，经常要面对这几个问题：
上半部分的圈，聚焦现在常讲的人力资源数字化。今天的很多新技术，尤其是云和移动，对信息技术应用产生了本质变化——它让每一个人被赋能，计算能力被普及、变成民主化了（只要有一台手机，就可以去操作）。人力资源信息系统服务于企业的HR主管和经理，但现在每个员工都可以用。
所以，数字化其实是一种“以用户为中心”的信息技术的应用。在数字化时代，员工以数字化工具，尤其是手机等移动设备，作为信息化处理的界面，这种方式也影响和改变了整个组织的形态和互动方式。
我们今天谈数字化，面对的新思考议题是：怎样用人力资源数字化系统赋能员工？怎么用数字化方式提升企业的人力资源管理水平？怎么提升组织的效率，更好激活组织和促进协同？
人力资源数字化的四个阶段
从纵轴看，计算机技术本身在发展：从主机时代（早期HR信息系统都是在IBM主机上开发的），到所谓的客户机\服务器时代，又到互联网时代，直到今天的云\移动\大数据\AI时代。技术发展了四代，每一代新技术都催生新一代的HR应用。
HR是最早应用计算机的管理领域，80年代就出现了花名册、算薪等IT系统。
90年代，当技术进入“客户机-服务器时代”，随之出现一个很热的管理概念——“业务流程”。所谓“客户机-服务器”，是指若干台计算机可以同步操作，一个人做完一个操作，下一步另一个人接着做，信息是实时处理的。正是有了“客户机-服务器”技术，推动企业管理出现了“业务流程”的革命。
今天一些主流人力资源信息系统的发展历程，其实都是因为“业务流程”的出现；而“业务流程”背后，是计算机企业局域网以及互联网的普及。
2000-2005年，互联网的普及让“云”出现了，几乎今天所有主流人力资源软件都是云服务，尤其在国外。中国还有不少企业担心，数据放到云上安不安全？我是非常坚定的公有云倡导者，云的替代是大势所趋，比如我们绝大多数人都用微信，微信就是个云。你把自己个人的隐私信息都在微信上传，为什么还不放心把企业服务放云上？
2010年后，随着云的普及，移动和人工智能的出现（其实人工智能并非新课题，它很早就有了），我们到了第四代的人力资源数字化阶段。算力的大量提高，使人工智能可以实现更便宜的规模应用，就出现了更多智慧系统，比如盖雅的智慧排班，比如所谓的“流程自动化机器人”。
第四代人力资源数字化的重要特点是“以员工为中心”（前面也提到）：比如新一代的实时敬业度反馈，比如根据可穿戴设备了解员工状态。疫情期间大家都远程办公，这种工作方式会影响人的情绪。毕竟人与人之间需要有依赖，物理上隔离了，怎样加强虚拟空间中人与人的互动及精神联系？这是企业的新课题。
从另一个角度，人力资源数字化的应用侧重点取决于企业人力资源管理的导向。我将人力资源管理分为三个导向：记录导向、发展导向、成本导向。
数字赋能人力资源范文 第3篇
在国企改革背景下，国有企业传统经营管理方式面临挑战，包括由粗放式经营转向精细化运营，人力资源管理数字化已经成为提升管理效能、解决上述管理难题的重要抓手。广州红海云计算股份有限公司总结多年来服务央企国企客户人力资源管理数字化实践的经验，从干部管理、考核评价、薪酬激励三大机制建设方面入手，借助新一代数字化技术，结合国企改革目标，助力企业高效推进人力资源管理模式转型。
在干部管理机制干部任用提拔中实现“知事识人”。“知事识人”体系是国企干部选拔任用管理的基础，知专长、知短板才能用得对，看得准、考得实才能用得好。但国企组织机构多，干部信息数据分散，沿用传统干部人事档案管理方式容易出现资料缺失、弄虚作假、存储不当等问题。红海云HR系统通过全方位聚合国企干部信息数据，为企业提供干部选拔任用管理过程中全方位的信息，实现对干部个人信息、业绩信息、行为信息、思想作风信息等的全面规范精准线上化、动态化、数字化管理，有效避免文件磨损、丢失、信息泄露或篡改风险；及时采集干部的相关表现并记入干部个人信息中，确保干部信息的有效性和准确性，大大提升干部信息管理效率。同时，提供多种分析模型，灵活高效地生成各类干部统计分析数据，为选人用人提供科学依据。
进一步完善规范干部退出机制。国企干部的岗位退出一般涉及任期终止和绩效合理兑现问题，主要分为到龄退出、职务调整、个人原因辞职三个方面的衔接问题。国有企业可以借助红海云HR系统，严格执行到龄免职（退休）制度，实现到龄智能预警提醒；对于任期中止，可智能关联绩效薪酬与任期激励的核算与兑现，实现场景化退出管理。
做实任期制与契约管理。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，包括任期管理、签订契约、考核实施、薪酬管理、退出管理和监督管理等环节，核心是要搭建“权-责-利”对等的治理体系。国有企业可借助红海云HR系统对上述环节实现线上化、智能化管理。比如，借助红海云HR系统建立岗位职位的相关胜任力模型，并将考核结果与之相匹配，强化任期考核方案实施管理，灵活自定义考核指标，保障考核结果在薪酬挂钩和岗位调整方面的刚性应用。
落实全员绩效考核机制。国企市场化用工改革要求企业积极建立并推行全员分类绩效考核体系，实施分层分类科学评价盘点，落实人员淘汰机制、中长期发展规划，实现优胜劣汰。红海云可帮助国有企业构建科学全面的考核体系，根据企业功能分类实施分类考核。比如，可针对高管、子公司经营班子、研发、营销、职能等不同类型岗位人员，落实差异化的绩效体系设计，支持360度考核、KPI考核、OKR考核等多种考核方式；智能关联企业薪酬激励政策，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，切实做到收入能增能减和奖惩分明。
发挥干部考核指挥棒作用。国企干部考核涉及内容广泛，有业绩考核、党建工作考核、综合考核、任期考核等不同类型考核。红海云借助新一代数字技术，帮助国企建立全方位考核评价体系，通过场景化、智能化、流程化设置，灵活满足不同类型考核需求，民主测评与民主评议等均可实现线上化、智能化管理；帮助企业明确不同周期的考核定位和要求，灵活设计科学化、体系化的考核指标、评价权重、考核方案，实现差异化考核评价。
发挥市场化薪酬分配机制作用。在满足工资总额管控要求的前提下，国有企业内部的薪酬管理划分，必须是精细化的。红海云支持企业建立多元薪酬激励方案体系，实现精细化、差异化管理。一方面，通过薪资预算及执行线上化、智能化管理，实现总部对各单位人力成本的管理和监督，并及时进行超标预警，使薪资总额有效控制在企业计划总额内。另一方面，灵活设置分业态、分层级、分序列的市场化薪酬标准，构建与职责能力相匹配、与企业类型相适应、与市场竞争相兼顾、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配体系，鼓励下属单位建立健全中长期激励机制如员工持股、股权激励、项目分红、岗位分红、超额利润分享等制度；灵活自定义奖金激励分配方式，帮助企业落实各级单位、部门、岗位的薪资激励及薪资分配管理，探索完善企业职业经理人薪酬制度。
有效衔接薪酬激励与考核机制。近年来，国企建立现代企业制度的改革步伐不断加快，国有企业经理层报酬需真正体现“业绩升，薪酬升；业绩降，薪酬降”。红海云HR系统通过将组织绩效与企业领导班子和领导人员综合考核评价、企业负责人经营业绩考核等内容结合，综合评价相关人员在任期内的经营成果，可将考核结果与薪酬兑现管理制度挂钩。同时，支持绩效考核结果数据与员工调薪、奖金分配等模块数据动态关联，切实落实绩效与薪酬联动，实现考核结果与薪酬、岗位调整方面的挂钩。（孙伟）