绩效管理各章总结分析 第1篇
一、绩效的含义:绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。绩效是包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
二、绩效的特点：
（1）绩效的多因素性多因素是指员工的绩效的高低是由多方面因素决定的。内因（主观性）包括技能和激励，外因（客观性）包括环境和机会。
（2）绩效的多维性多维性是指需要从多个方面或多个维度对员工的绩效进行分析与评价。
（3）绩效的动态性动态性是指受不断变化因素影响的员工的绩效会随时间的推移而发生动态变化。
三、绩效的类型
（1）按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效
（2）按考核角度分为任务绩效、周边绩效（也称为关系绩效）和管理绩效
四、绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
五、绩效考核的目的：
（1）.以实现企业战略目标为目的的绩效考核
（2）.以实现人力资源管理为目标的绩效考核
六、绩效管理（PerformanceManagement，PM）是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。
绩效管理目的：战略、管理、开发目的七、绩效管理与绩效考核的联系
绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理各章总结分析 第2篇
一、持续绩效沟通的方式
（1）正式沟通：书面报告、会议沟通、面谈沟通
（2）非正式沟通：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议二、收集绩效信息的方法
观察法、工作记录法、查阅各种工作报表或记录、访谈法、问卷调查法第六章绩效考核
一、360度绩效考核的优点：
1、被考评者可以较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息2、考评结果更接近于客观情况，从而有利于误差的减少。
3、可以较好地解决考评过程中的由于信息不对称所造成的偏差，更容易得到被考评者的认可。
4、360度评价有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。缺点：1、增加了系统的复杂性。2、有可能产生相互冲突的评价。3、费用较高。4、参与者之间需要高度的信任和对他们进行必要的培训。
二、绩效考评主体选择原则
1、绩效考评主体所评价的内容必须基于他（她）所掌握的情况。2、绩效考评主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解。3、有助于实现一定的管理目的。
三、绩效考核方法分类(1)系统的考核方法
目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等。(2)衡量关键职务职责履行状态的考核方法
相对的方法(如人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法等)绝对的方法(如关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法等)定性的方法(如述职报告法、人物评语法、要素评语法等)定量的方法(如增/减分法、系数法、指标法等)(3)对绩效形成过程控制的考核方法
基于流程的考核法、红白券考核法、行为特征控制法等。(4)对人员能力与素质状态的考核方法
心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。
四、绩效考核的主要方法
(1)品质导向：1、等级评定法2、排序法3、配对比较法4、强制分布法5、图解式考核法6、书面法
（2）行为导向：7、关键事件法8、行为锚定等级评定法9、行为观察量表法（3）效果导向：10、目标管理考评法五、等级评定法优缺点优点：简便易操作
缺点：容易做表面工作，进行等级评定时敷衍了事。较多的主管人员和员工习惯于评定为比较高的等级。对等级评价的标准的表述比较抽象、模糊。
六、排序法的优缺点
优点：有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工。
缺点：费时费力，而且效果不一定好、该方法不适合对存在工作性质差异，或是对不同部门的人员进行考核、可能会造成员工之间的相互攀比和不正当竞争、在人数比较少的情况下是比较适用的。
七、配对比较法的优缺点
优点：通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的次序，得到的评估更可靠。
缺点：仅适合于对人数较少的一组被评估者进行评估，而且在操作方面比较麻烦。因此，这种方法一般适用于10人左右的绩效评价。
（比较次数=[n×（n-1）]／2，n是被评价员工总人数）
八、强制分布法的优缺点优点：大大的减少了考评者的个人偏好或偏见性、考评者的考评不会受到员工外在条件的影响
缺点：最大的问题在于平均主义、使一个诚实客观的考评者很难按照自己的意愿去把握对员工考评的结果、不能让员工在考评中产生自我激励适用于规模较大、工种繁多的组织。
九、图解式考核法：图解式考核法又叫图尺度考核法，是业绩评价中使用最广泛的考评方法。该方法多以描述或数字等级作为评价尺度。优点：实用且开发成本小缺点：不能有效地指导行为十、关键事件法的优缺点
优点：1、以员工在整个考核期的行为为基础，避免了考评中的近期化误差；2、依据的是员工的日常事实记录，使考核中考核者的许多主观误差得到了有效的控制。
缺点：1、关于什么是关键事件，不同的主管有不同的界定；2、给每个员工做“工作日记”会耗费主管许多时间；3、它可能使员工过分关注主管到底写了些什么。对“工作日记”产生恐惧和抵触不利于考核的实施。
十一、行为锚定等级评定法的优缺点
优点：1、使用专业术语，提高了绩效考评的效果与效率；2、提供改进信息和强化性反馈结果，有利于对员工的激励与绩效辅导；3、促使主管者自觉地在考评期间系统地记录员工关键行为事件的案例，为考评提供有效依据。
缺点：1、文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合。2、评分表的制定比较费对费力，特别是当职务的维度比较多时，更是增添了工作难度。
十二、绩效考评指标的建立
1、选择绩效考评指标的原则：目标一致原则、独立性与差异性原则、可测性原则
2、绩效考评指标的选择依据：绩效考评的目的、被考评人员所承担的工作内容和绩效标准、取得评估所需信息的便利程度
3、绩效考评指标设计的基本步骤：工作分析、工作流程分析、绩效特征分析、理论验证、要素调查确定指标、修订
4、绩效考评指标的设计方法：绩效指标图示法、问卷调查法、工作分析法、经验总结法
十三、（一）设定绩效考评指标权重的原则
①战略目标和经营重点为导向的原则；②拾遗补阙原则；③系统优化原则；④考核者的主观意图与客观情况相结合原则。
（二）设定绩效考评指标权重的主要方法
（1）主观经验法（2）等级序列法（3）对偶加权法（4）倍数加权法（5）层次分析法（6）权值因子判断表法
十四、绩效考评指标体系的设计参见书（P150）
1、设计原则：a、定量指标为主，定性指标为辅原则；b、少而精原则。2、设计步骤：（1）设计绩效考评指标库（2）针对不同岗位的特点选择不同的绩效考评指标（3）确定不同的指标权重
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。
绩效管理各章总结分析 第3篇
一、绩效计划就是管理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
二、制定绩效计划表的步骤：工作分析、找出工作要项、制定绩效标准、制定绩效目标、制定绩效计划
三、绩效标准是针对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。
四、绩效目标：针对个人设定的，在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，是体现管理者对员工的具体要求。
五、绩效目标的类型：接照目标的内容可分为结果导向的绩效目标和行为导向的绩效目标。
（1）结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。
（2）行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作。
六、设定绩效目标的SMART原则
S(specific)是明确具体的M(Measurable)是可衡量的A(Attainable)是可达成或可实现的R(realistic)是切实可行的T(Time-bound)是有时间限制
七、绩效计划的程序
（一）准备阶段
1、准备必要的信息
（1）关于组织的信息。
（2）关于部门或团队的信息。
（3）关于员工个人的信息。
2、准备绩效计划沟通的方式：有必要让员工了解的信息、员工需要知道的信息
（二）沟通阶段
1、营造好沟通的环境和气氛
2、沟通的原则：平等沟通原则、听取被考核者意见原则、指导与协调原则、共同决策原则
3、沟通的过程
（三）对绩效计划的审定和确认阶段