财务共享案例研究总结 第1篇
我们把共享的运营管理定位为服务于共享的业务，并对业务进行有效监督。
我们把核算、资金、数据报表、税务等财务共享职责里偏专业类的工作，定位成财务共享对外输出的服务。这类业务的团队更专注于专业领域，即如何把大量、复杂的业务处理完。
除此之外，输出的这些服务对客户有承诺，即在规定的时间内、按照约定的质量、最低成本的处理完，也就是所谓的服务水平。如何保证共享提供服务的服务水平，我们认为这是运营管理的职责。
■ | 服务业务
在服务定位下，围绕高效、低成本的目标，运营管理向业务团队提供如运营分析、人员管理、培训体系、绩效考核机制、标准化管理、流程管理、精益管理、财务信息化、客户服务、项目管理、创新孵化等服务。
运营管理要想尽一切办法提供给业务团队，告诉他们这种办法是在保证业务处理完毕的前提下，是最高效的，成本是最低的，更有利于团队发展的。
■ | 服务管理
此外，服务定位还要服务于管理，更直接的说，是服务于财务共享服务中心的负责人、服务于企业。
运营管理要站在更宏观的角度去看，财务共享要如何发展才能更好的为企业创造价值，财务共享需要什么样的组织架构、什么样的团队文化更有利于中心负责人的管理，更能实现中心目标，即中心的战略管理、组织管理、文化管理等。
■ | 运营管理的监督定位
在监督定位下，围绕质量、时效、满意度的目标，运营管理具有质量管理、六西格玛管理、风险管理、满意度评价、绩效管理、成本管理、成熟度评价等职责。
也就是说，站在客户的角度，运营管理要监督业务团队向客户提供的各种服务是否满足客户的要求；站在中心负责人的角度，运营管理要监督业务团队对外的服务是否达到中心对客户的承诺，以及整个中心的运转是否达到年初的绩效目标。
财务共享案例研究总结 第2篇
20项运营管理职责并非同时存在，而是根据共享发展阶段、业务需求有策略的实施。
1.根据财务共享服务中心的发展阶段，在中心上线运营初期，培训体系、信息化管理、运营分析、质量管理、客户服务最为紧急。
因为在初期业务流程变化、信息系统初建必然对财务业务处理的平稳度造成影响，需要对直接反应中心服务水平的事项做重点关注。
此阶段还处于变革期，无论是公司业务部门还是全财务条线，哪怕中心业务有一些失误、不稳定，大家都可以理解、容忍。
2.中心平稳运行约1年，财务业务平稳后，可以进行第一次运营职能升级。此时，需要把人员管理、绩效考核、标准化管理、成本管理、战略管理、满意度评价进行完善。在保证运营后，需要中心考虑长期的发展计划，团队大后需要管人，需要制定策略协调资源达成绩效目标，需要完善标准化机制保证业务的持续平稳，需要开始关注中心作业的投产比。
此阶段考验的是，当人员不稳定、中心开始承接新的业务、所服务客户提出更多需求时，财务共享服务中心是否可以从容应对。
3.再运行1-2年，大概从财务共享服务中心建设2-3年左右，中心能够在绩效导向不太严格的前提下从容应对各种例外事项。
此时，我们需要更进一步精进，是否依然能够持续降低成本、服务水平是否能够持续提高、是否可以引入更新的技术解决问题。需要我们引入组织管理、文化管理来保证团队的稳定和持续的战斗力，需要流程管理、精益化管理、风险管理、六西格玛管理来持续优化，需要项目管理、创新管理、成熟度评价一些专业的管理办法来做跨越式提升。
另外，从持续性方面看，类似标准化管理、项目管理是阶段性的。在一个阶段设置职责，当形成一个稳定的机制后此职能可以弱化或者取消，融入到日常管理机制中。类似战略管理、文化管理可能需要3-5年确定一次然后每年检视即可。
如果说共享建设期完成了从0到1的过程，那么
第一次运营职能建设视为从1到60，到达及格线；
第二次运营职能升级视为从60到80，能够做到大部分共享中心或者大部分组织能够做到的事；
第三次升级视为从80到100，是一个比较漫长、更考验能力、不太容易见效果的过程，但此部分也是共享升华、最有意思的部分。
财务共享案例研究总结 第3篇
制定运营监控指标，获取运营数据，用数字量化反映中心的运营情况，对异常情况进行分析，辅助业务管理。
例如每个员工每天处理的单据量、时效、差错率，横向对比员工之间的差异、寻常差异原因解决低数据情况；例如计算每记账成本、每资金支付成本，以持续关注运营成本是否降低，或者与其他共享中心对比。
除了常规人员编制、职责梳理、薪酬绩效外，针对财务共享这样的特殊组织，人员管理还需特别关注人员分类、大流失率应对措施、员工职业发展等问题。
包括如何快速上岗的新员工培训、持续的专业性培训和综合管理能力培训。培训体系的难点在于培训需求的获取，涉及到员工胜任能力评价、关键岗位继任人计划等。
包括组织绩效考核和员工绩效考核。关注点在于：每个职能模块是否都能支持到整个中心的绩效，组织绩效如何分解到员工绩效，是月度绩效考核月度兑现绩效还是其他频率。
通过流程、制度的统一、固化来保证重复性工作处理的质量。包括组织编写流程手册、制度汇编、岗位操作手册并验收，并在编写过程中提供工具、方法。
通过流程的变更、减少等措施，减少流程中浪费时间、精力的环节，以提高流程运行的效率。
通过全业务的优化管理，以提高中心整体运行效率。流程管理与精益化管理研究不深，且无实践经验。此两个模式外企企业使用较多。
个人认为，流程管理更注重流程优化一个维度，精益管理从流程、制度、人员、客户管理等维度综合考虑提高组织运营绩效。
作为业务与开发的接口人，财务信息化主要有两个职责，一个是负责业务需求的对接，站在技术角度评估业务的系统需求，并转化成技术能够理解的语言完成开发；
另一个是新技术、新系统的引入，以支持业务的信息化建设。财务信息化职能的建设，难点在于人，需要既懂财务业务又懂技术的综合性人才。
通过建立专业客户服务团队，一方面为客户提供及时、准确的咨询服务，一方面屏蔽客户与具体业务人员的对接，保证业务能够高效的处理。
客户服务机制建设的难点在于模式的选择，如果自建团队，人员的稳定性、客户服务技能的专业性是最大的考验；如果外包，回答问题的准确性、一次性问题解决率、外包团队与财务共享的对接是难点。
除了客户服务团队外，服务水平协议的签订、应急处理流程、定期客户回访、新业务纳入机制等都可以算在客户服务范围内。
建立一套项目管理培训和工具，以提高各类人员应对类似系统建设等非日常工作的工作能力。是一种非常有效的管理方法。
通过一套科学的创新管理方法，用跨界的方法、模式、技术解决组织中的疑难杂症，避免为了创新而创新。
其中几个核心点是：组织中是否有一个具有创新思维的领导、是否能够建立一个沟通讨论顺畅的机制。
根据企业的要求，制定财务共享服务中心长期发展目标，定期检视具体计划执行是否长期发展方向，以保证财务共享价值发挥最大化。
例如，财务共享要定位为成本中心还是利润中心，成本中心是偏效率还是偏管理。利润中心是做外包、咨询还是技术输出。
根据中心定位、服务范围、运营职责、发展阶段等需求随时调整组织架构、岗位、职责等，以适应中心的持续发展。
最近讨论一个有意思的事情是：在多中心运营模式下，多中心是业务多地备份还是分业务分子公司分区域处理，多中心是分权自我管理还是某个中心统一管理业务其他分中心仅做执行。
中心不同发展阶段，需要什么样的团队文化，以保证整个团队按照同样的工作习惯、理念、方法等达到统一的目标。重点侧重于习惯、理念的建设和传达。
中心内部的质量监控机制，在业务团队对外提供服务后，作为内部第三方监控服务输出的效率、质量等，是否满足服务水平协议的要求。
内控管理机制；承接标准化管理职责，在事中向业务提供风险管理服务，在事后通过内控检查的方法监控业务执行的有效性。风险管理侧重过程管理，以保证例如资金支付这类能够造成实质性损失的业务不会发生结果的错误。
设置满意度评价指标，建立定期的满意度评价机制，通过关注客户需求来持续提升中心的服务水平。
建立成本分析、预算管理指标体系，通过投产比的监控来反映中心运营效率。成本管理的难点在于成本的分摊、单业务量的定义。
设置成熟度等级、成熟度评价指标，通过定期的评价来促进共享的平稳运营及价值最大化。
质量管理的升级版。质量管理偏向于结果的反应，业务实施后做检查反应差错率。六西格玛管理更强调质量的全流程，通过设置极高的质量管理目标，收集相关信息并进行分析，以降低业务处理的差错率。
质量管理主要是质量管理团队自己的工作来反映差错率，六西格玛管理更强调联合业务一起降低差错率。
财务共享案例研究总结 第4篇
笔者认为财务共享模式的确能够节省企业成本、提高企业财务效率，通过财务转型也的确能够实现企业价值管理的再提升，但是，在财务转型的过程中，也的确会存在各种各样的问题，只有解决了业务与财务之间存在的问题，使得财务共享中心、业务财务和业务部门一起相互协作，共同发展，才能够更好的为企业提升价值。
第一章 绪论
研究背景近些年来，社会生产力转型加快，产业环境也在不断变换，促使着社会经济环境的不断变化，也使得企业内部管理组织架构的变革悄然发生，在组织架构的变化过程中，财务部门的职能变革也是最先发生的。就目前中国的企业来看，企业的财务部门依旧存在着诸多问题：如缺失应有的管理决策职能；财务与业务各自决策，并没有相互协同支撑；财务信息系统更新不够及时，没有顺应时代发展，跟随不上企业的成长等。由此可见，在财务共享给予企业足够支持的情况下，财务转型是必行之势。一直以来，企业管理者的职责就是将企业的价值最大化，在这个过程中，公司的财务人员作为企业管理的一部分，对公司的价值提升就显得非常重要，财务人员的价值提升上去了，公司的收益是在各个角落可以看到的，不仅仅存在于财务领域，同时也遍布各个职能条线。在转变财务模式，优化财务工作职能的过程中，众多研究者发现财务共享模式具有成本低、核算效率高的特点，能够加速业财融合的进程，于是财务共享服务变成了各类大型企业争相开展的一项企业变革，随着变革的发生，企业的组织架构，人员定位也都跟随着变化。M 公司积极响应集团的号召，开始实施财务共享中心的建设，改变原有的财务管理模式，但是在过程中还是发现了一些问题急需解决，本文的研究也是希望可以给出一些建议，帮助 M 公司更好的进行财务转型。财务共享模式改善了大型企业的财务环境，改变了原有的财务模式。在未来的企业管理中，财务共享中心的建立会成为一种常态，专注于项目、业务的财务转型也会越来越常见。所以，对于财务共享下财务转型的相关研究是具有一定的时代背景的。...............
研究意义随着市场上企业间的竞争愈演愈烈，财务工作人员单纯地履行会计核算职能是跟不上企业发展脚步的。越来越多的企业家、职业经理人是财务专业出身，这从侧面说明了懂得财务知识在企业管理中的重要性。现代社会，一个好的财务不应仅仅着眼于守护企业价值，更应该从财务专业化的角度去为企业创造价值，用自己的财务知识和经验协助企业规避财务风险。然而现实情况是大部分的企业财务被繁杂的基础核算业务占据大量时间精力，发挥不出来管理决策以及风险把控的职能。换个角度来说，随着信息化程度提高，软件功能越来越强，逻辑性很强的基础性核算工作正在逐步的被智能化的系统取代，例如发票自动认证、OCR 自动识别、银企直连、智能影像识别等技术，这些新技术最直接的利用方式就是构建财务共享中心，用集中化、信息化的处理方式来解决核算问题。通过构建财务共享中心，达到了少量人力便可以实现进行核算业务精细化处理的目的，同时解放了其他的财务人员，这些人员将摆脱会计核算工作，转向成为企业创造价值的业务财务，以及为企业长远目标做出财务规划的战略财务。在理论方面，现在各方对财务转型的研究并不够全面充足，研究的数量并不是很多。但随着大家对财务共享中心研究的深入，越来越多人发现财务共享中心能够为财务转型提供基础，而且财务共享中心的研究也比较完善，这对于财务转型的研究有很大的益处，为企业进行财务转型提供了可以实践的基础，让转型有经验可循。在实际运用层面，目前我国成功进行了财务转型的案例不是很多，其他国家的经验也不一定完全适用于国内的大型企业。造成现有情况的原因主要有以下几点：首先，以价值管理为核心的观念尚未在国内企业管理中成型，这些企业也没有将工作的方向和重点调整到价值管理上来，管理者追求短期利润的情况仍然大范围存在，因此在国内进行财务转型第一步就是要进行的是管理理念变革，而这个变革不会是一蹴而就的，需要企业管理者主观想法的转变。其次，在国内，很多企业对于财务部门的定位不高，企业财务的定位一直以核算为主，独立在运营之外，管理层忽视了财务对于价值创造和决策管理的重要性。有些时候，财务部门与运营部门对业务会产生一些矛盾和分歧，管理者往往会将责任归于财务部门，因为在管理者眼中，财务并不直接产生企业的价值。最后，财务转型不仅对于自身部门内部的变革较大，同时，也对公司其他职能单位日常工作造成影响，所以建立共享中心时需要其他部门一起协同发力。但是国内企业管理水平相对落后，大多还是以利润为导向，以项目为抓手，不注重内部管理的一个状态。所以如果财务部门只顾自身改革转型忽视了与其他部门的协同效应，双方的交流和工作会变得更加困难，从而造成公司运营管理的瓶颈。..........................
第二章 财务共享与财务转型的理论概述
财务共享的理论概述 财务共享的概念财务共享服务是一种模式。企业将自身财务核算、资金收付等职能进行多单位、跨地域集中处理。该模式是一种以信息技术为载体，处理流程为核心，客户需求为导向的服务模型，力求通过集中基础业务的手段，形成规模经济，达到节约成本、提高效率的目的，该模式在大型企业中能够起到降低运营成本、改变组织结构、优化企业的管理、提高内部流程周转效率的作用，给企业创造更大的价值。 财务共享的理论基础（1）规模经济理论规模经济理论指随着当代社会经济的发展，公司生产力水平在不断提高，有能力有潜力的公司在不停扩大自身的生产规模，当企业产品数量提升的时候，相对应分摊到每个产品上的成本就会降低。所以扩充产能可以有效降低单位成本，提高企业净利润。伴随着生产规模的扩大，厂家将有更多的资本投入到生产技术中，使得生产技术得到提升，企业规模也会逐渐扩大，职能分工也将逐渐专业化，推动着生产工具利用最大化。所以通常在一个企业的内部资产、人力等生产素材使用率达到最高时，企业生产产品的单位成本也就会最低。[16]财务共享服务正是规模经济理论在企业财务管理中的应用，也是现代企业财务管理体系的重要发展趋势。财务共享通过将集团各个单元财务业务进行集中，对基础的、同质化的核算业务进行集中处理，形成固定的处理模式和流程，即可以少量的人工和设备，实现对整个集团核算工作的标准化的生产。进而使得企业管理效率提升，实现收益增长，降低单位成本，达成规模经济。.....................
财务转型的理论概述 财务转型的概念财务转型是指财务改变现阶段自身工作的重点，由财务核算向企业管理分析转变，即从核算财务向业务财务和集团战略财务转移，不在局限于传统的账簿记录和资金收付，而是聚焦公司价值发展，形成核算财务，业务财务和战略财务共存的财务体系，专注于为企业创造价值。 财务转型的必要性（1）企业需要财务介入更多的业务中。长久以来财务的职能被限制在财务部门，职能也限制在基础核算性工作，与其他部门缺少沟通交流，对企业的业务发展没有提供强有力的支撑。这时候的财务部门，仅仅从本部门财务目标完成的角度考虑问题，站在自身的角度进行决策，无法对业务部门实际情况有了解，不仅不能为业务部门提供数据决策支持，还有可能对业务部门的发展产生阻碍作用。业务部门对财务的决策管理也会有所意见，导致部门冲突，目标与执行脱节。这要求着财务与业务紧密相结合，互相理解支持，产生业财融合益处。财务首先要深入了解业务，与业务部门实时交流，在制定目标、开展管理决策时更多的站在业务角度，考虑业务人员的想法，为公司发展出力。同时，财务应该透过报表上的数据看到经营状况的本质，为业务提供数据背后深层次原因的分析，而不仅仅是空中楼阁的进行财务指标分析，给出不符合企业发展方向的数据总结。业务部门人员也应该对财务知识有所了解，更好的利用财务数据，采纳财务给出的方向建议。业财融合应时刻沟通，密切联系，在业务发展中提供强有力的支撑。（2）企业需要财务创造价值。传统财务职能是进行基础核算工作，作用就是审核、记账、打款、归档，在这个工作过程中对公司的价值创造微乎其微，也不能够对历史信息进行处理，缺乏提供经营数据分析。财务人员只体现了价值守护的作用，然而无法为经营管理决策提供支持，无法为企业带来经济效益。随着社会经济的发展，企业将不断提高自身的核心竞争力，企业必须将财务部门的管理决策作用体现出来，帮助企业实行转型。这要求着财务尽快进行职能转变，让财务部门转变成创造价值的部门。
.........................
第三章 财务共享模式下财务转型案例研究 M 公司的基本情况
................................. M 公司财务转型发展历程
..........................第四章 M 公司财务转型过程中的问题分析 系统建设不够完善，财务审批效率低
........................... 内部资金管理存在漏洞
............................
第五章 M 公司财务转型问题的解决对策
加强系统一体化建设，提升财务管理水平财务共享成立建成后，财务人员融入公司管理取得了一定的成效，但是对于提高管理效能的贡献还是有一定的不足，没有在财务工作效率方面作出应有的贡献，比如在上文的资金支付效率，资金来往的预测能力方面，M 公司这方面还比较薄弱，迫切的需要用一些方法来解决。加强系统平台建设，减少线下审批，提升工作效率，对于现阶段的 M 公司是一个可以切实解决问题的方法。在资金支付的流程里，除了业务部门的报账人员，还需要经历业务层面领导的层层审核，甚至 M 公司这样的大型国企，内控要求大额资金需要分管的财务的副总经理审核。这样的审批流程严谨规范，但也滞后了我们的审批效率。既然已经财务内部已经有了财务共享中心，那我们也可以将业务端的领导审批也加入到信息化的集成中，通过一体化的 OA 系统，实现所有的审批在线上进行，这样，不管员工、领导在开会、出差或是其他特殊情况，都可以随时进行审批复核，这样就会大大的加大财务的工作效率。同时，还应顺应通讯工具向移动端方向发展的潮流，研究或引进手机端审批、签字的程序，真正实现全时办公的特点。
建立资金预算机制，预防资金风险............................
第六章 结论与展望
在研究 M 公司财务转型的案例中，有两个方面是在一直重复强调的：一个是在财务转型后，对于业财割裂的情况能有较大的改善，从业务部门的角度来说，转型之后的财务部门，能够更科学地给业务部门提供帮助和支持，在对业务的把控上，帮助业务部门调整业务发展方向，优化业务发展方式；财务部门也能及时的为业务部门提供发展地数据信息，在对业务成本控制方面，优化业务投入成本从而提高业务收入，给公司带来更大的利益。另一方面，从财务部门的角度出发来说，业务部门与财务部门之间能实现数据、人员、决策信息等互通，这些互通的信息可靠及时而且全面，能让管理层了解掌握公司在生产、研发、市场、销售等方面信息。财务人员从而能在深入了解业务后，在业务部门的支撑下，做出科学的财务决策，提升了财务部门对于企业的战略支持，提升管理层决策的科学性。转型后的企业，业财融合紧密，能让企业迅速适应频繁调整的社会经济环境和快速发展的商业环境，优化产业结构链条，提高企业的生存能力，创造更大的利益价值。万物互联以及人工智能新型产业的冲击下，管理会计将是在财务人员的必然转型方向，这要求着财务人员的职能将向业务、管理支撑和创造价值能力的方向转变，财务人员要了解业务、融入业务中，实现真正的业财融合，助力公司的战略落地。但是由于财务共享前期投入较大，有着明显的规模效应，笔者认为财务共享模式更适合有规模的大型企业，而中小型企业建议选择更适合企业实际情况的途径比如管理成本等方面出发进行财务转型。
本文从财务审批效率不高、资金安全存在漏洞、业财间存在矛盾、人才培养机制滞后和财务转型后的薪酬激励制度不完善几个方面分析了 M 公司财务转型存在的问题，随后提出了进一步加强信息化建设、建立资金预算机制、加强业财之间交流、构建财务人员发展新路径以及完善业财人员薪酬绩效制度等建议，目的就是给其他想要通过财务共享来实现财务转型的企业参考，带来一定的借鉴价值。
综上所述，财务共享模式的确能够节省企业成本、提高企业财务效率，通过财务转型也的确能够实现企业价值管理的再提升，但是，在财务转型的过程中，也的确会存在各种各样的问题，只有解决了业务与财务之间存在的问题，使得财务共享中心、业务财务和业务部门一起相互协作，共同发展，才能够更好的为企业提升价值。
参考文献（略）
财务共享案例研究总结 第5篇
为期一个月的模拟审计实习结束了，心中无限感概，这次的实习让我受益良多，在整个过程中，我不仅接触到公司的整个审计业务流程，还让我把专业理论知识与实践相结合。更重要的是自己的努力让我这次实习有了显著的成果。
这次模拟审计实习的对象是北京顺利服装公司，公司的财务制度为：生产部门原材料按照计划成本法核算，招待所材料采用实际成本法核算。坏账准备按照年末应收账款余额的3‰计提。固定资产按机器设备和房屋建筑采用直线法计提折旧。辅助生产费用采用直接分配法核算。发出材料，按照领料部门归集各产品耗用的主要材料计划成本结转。辅料成本按各产品耗用的主要材料费用（计划成本）比例分配。招待所材料发出成本采用先进先出法。期末完工产品成本按约当产量法计算。原材料系生产开始时一次投入，各车间产品完工程度为50%。利润分配方案为按净利润的10%计提一般盈余公积金。剩余利润的50%向投资者分配。
通过这段时间的模拟实习，我对审计业务的了解开始从刚开始的不熟悉向熟悉发展。从最开始只是机械的知道一些程序，跟着既定模式走，慢慢发展到开始注意一些审计中的实际问题。如何正确认识审计风险、加强审计风险管理，有效控制和规避风险，提高审计质量，是当前审计中应当关注的问题。审计风险对于_审计风险_的'涵义，国内外许多的学者均作了主动的探索，不同的人由于所站的角度不一样，结论也并非完全一致。尽管不同，他们也有一个共同的特点，认为审计风险是财务报表没有公允地揭示而审计人员认为公允地揭示的风险。审计风险亦包括以下两个方面：
1、未能察觉出重大错误的风险即财务报表存在重大差错而发表了无保留意见而言的报告。因而，当我们对审计活动结果的可能性进行考察时，其结果不仅存在把错误判断为正确的情况，还存在把正确判断为错误的情况。
2、发表了一个不适当的意见的风险应当包括财务报表没有公允揭示而审计人员却认为已公允揭示的风险，和财务报表总体上已公允揭示而审计人员确认为未公允揭示的风险。由于审计人员的意见或结论是建立在一种职业审查和专业判断上的，因而总存在着偏离客观事实，甚至与客观事实完全相反的可能性，也就是说审计结论在一定程度上具有不确定性，这种不确定性有时给利用审计服务的各方带来损失，导致审计人员需要对后果承担责任，这种可能性就构成了审计风险。
为期两周的审计实习结束了，在这段时间里，我学到了很多东西，也认识到了自己的不足感觉受益匪浅，以下是我在实习期间对工作的总结以及一些自己的心得体会。
首先，我想谈一下实习的意义对学生而言，实习可以使每一个学生有更多的机会尝试不同的工作，扮演不同的社会角色，逐步完成职业化角色的转化，发现自己真实的潜力和兴趣，以奠定良好的事业基础，也为自我成长丰富了阅历，促进整个社会人才资源的优化配置。作为一名学生，我想学习的目的不在于通过结业考试，而是为了获取知识，获取工作技能，换句话说，在学校学习是为了能够适应社会的需要，通过学习保证能够完成将来的工作，为社会作出贡献。然而步出象牙塔步入社会是有很大落差的，能够以进入公司实习来作为缓冲，对我而言是一件幸事，通过实习工作了解到工作的实际需要，使得学习的目的性更明确，得到的效果也相应的更好。
在实训的第一天里，在老师的带领和指导下，我们着手做实训的第一个内容，审计方法的运用，这一内容有3个实验。通过本实验的学习，掌握审计工作的各种分类标准和各种审计类型的内容，掌握各种审计常用方法的种类、优缺点、适应范围;更好的运用各种方法的运用。在这个实验中我遇到了一些问题，如对商标进行审阅，在判断存在的问题时，由于对会计知识掌握得不是很牢固，淡忘了业务中该进的科目，此时我只能请教同学，向同学们解决我遇到的问题。在其他几个实验中让我感觉最深刻的是审计工作和会计工作都是一样的需要我们的细心，还有就是团结合作的精神，审计工作分工细，一个人难以独立完成。审计报告的实验，让我了解审计报告的意义和种类，基本上掌握了判断审计报告的种类和审计报告的编写能力。
每做一次实训，感觉自己的收获总会不少。做实训是为了让我们对平时学习的理论知识与实际操作相结合，在理论和实训教学基础上进一步巩固已学基本理论及应用知识并加以综合提高，学会将知识应用于实际的方法，提高分析和解决问题的能力。在实训的过程中，我深深感觉到自身所学知识的有限。有些题目书本上没有提及，所以我就没有去研究过，做的时候突然间觉得自己真的有点无知，虽所现在去看依然可以解决问题，但还是浪费了许多时间，这一点是我必须在以后的学习中加以改进的地方，同时也要督促自己在学习的过程中不断的完善自我。
实习工作的总结，总结是为了寻找差距、修订目标，是为了今后更好的提高。通过不断的总结，不断的提高，我有信心在未来的工作中更好的完成任务。